prytt (prytt) wrote,
prytt
prytt

О стратегии и корпоративной стратегии в настоящий (2012) момент

Оригинал взят у klein0 в О стратегии и корпоративной стратегии в настоящий (2012) момент
из последних записей по стратегии. Кл. 22.03.2012.

ОСНОВНОЙ ВОПРОС КОРПОРАЦИИ 2012
До 2008 г. мы наблюдали растущий рынок, в связи с чем основной стратегической целью компаний было «увеличение доли рынка, расширение». Кризис остановил рост, и с 2008 г. мы наблюдали падающий рынок. Основной стратегической целью компаний в период с 2008 по 2010 г.г. стало «сокращение издержек».
Первую и вторую цели объединяет то, что в обоих случаях речь идет о стремлении к «максимизации прибыли». И было понятно, в какой форме должно быть выражено это стремление.
2011-2012 г.г. Кризис еще не кончился, но страх прошел. Как сейчас формулировать основную стратегическую цель? Расширяться? Сокращаться? Что-то другое? Что сделать, чтобы максимизировать прибыль?
Если там четко был виден путь, то здесь четко виден вопрос.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ КОМПАНИИ 2012
Глобальный экономический кризис характеризуется, прежде всего, тем, что в его основе лежит кризис сбыта. Это кризис покупательной способности общества. В ближайшие 2-3 года нам предстоит жить в условиях сокращенного и, скорее всего, сокращающегося спроса.
Для компании «сокращающийся спрос» – это «проблема продаж». Проблема сбыта. Соответственно, в 2012 году центральный пункт для максимизации прибыли, выживания компании и ее упешного развития, – с учетом конкретики, которую дает глобальный экономический кризис – это «объем продаж»!
В конкурентной борьбе победит та компания, которая в ближайшие 2-3 года будет сосредоточена на стратегической цели «увеличить объем продаж» (или хотя бы сохранить их на прежнем уровне).


Компания должна будет делать вроде бы «то же самое» – и производить продукт, и улучшать логистику, и сокращать расходы... Но целью, которой подчинены все остальные цели, отныне должен стать «объем продаж»! – Что нужно, чтобы увеличить объем продаж? Увеличить рынок? Поменять рынок? Модернизировать продукт? Изменить технологию продаж? И так далее. Все вопросы в компании должны теперь соотноситься с главным вопросом – «что нам делать на этом участке, чтобы увеличить объем продаж?». Какие нам нужны для этого сотрудники, включая генерального директора?  

ФИЛОСОФИЯ КОМПАНИИ 2012
Разумеется, на растущем рынке тоже стояла задача «объема продаж». Вообще, все задачи, которые можно поставить сейчас, стояли и раньше. Сегодня, фактически, речь идет об акцентах, о приоритетах. О том, как из уже имеющихся деталей пересобрать систему так, чтобы у нее появилось новое высококонкурентное качество. Тот, кто это сделает – победит.
Никаких волшебных зелий для такой «пересборки» не сущестует. Способ только один – поменять философию.
Философия, понимание стратегии – при том, что люди и их «вооружение» остаются теми же самыми – полностью меняет ситуацию. Важны акценты, приоритеты, другая расстановка сил, изменения во взаимодействии, иногда почти незаметные. В этом вся трудность предлагаемого подхода для восприятия – изменения почти незаметны, а результат глобальный.
Специфика момента – кризис сбыта, сверхважность продаж.
Сегодня, когда все стремятся продать, а продаж нет, весь креативный потенциал сотрудников должен быть направлен на продажи, которые теперь включают и переговоры, и стратегию, и вообще все, чем занимается компания. Сегодня для руководителя отдать продажи среднему и нижнему звену менеджмента, а самому заняться производством, разработкой или политикой – это означает погубить компанию.
Процесс продаж в компании сегодня должны контролировать лучшие люди. Именно «продажи» сегодня становятся тем стратегическим «ключевым пунктом», от которого зависит «выживет ли компания и расцветет или умрет, причем быстро?».

ПРОГРАММА СЕМИНАРА ДЛЯ СОТРУДНИКОВ
Сотрудники письменно отвечают на вопросы:
1.    Что продает Ваша компания?
2.    Как устроен процесс продаж в Вашей компании?
3.    Что такое «продажа»?
Ответы сотрудников – это повод для беседы «Что такое продажи на современном этапе?» с расшифровкой, что такой «современный этап», «продажи» (процесс продаж), роль функциональных подразделений компании в процессе продаж, роль каждого присутствующего сотрудника в процессе продаж.
Сотрудники видят «фрагментарно». Семинар будет повышать «связность» видения сотрудников, «связность» их командного взаимодействия.
Продажи сегодня – это не процедура («выписал чек, получил деньги, отдал товар»). Процесс продаж сегодня – это осознанная работа каждого сотрудника компании на единую цель «работа с клиентом, в т.ч. потенциальным, с целью сбыта товара, услуги, который производит компания». Работа на единую цель выполняется каждым сотрудником в той форме, которую предполагает его конкретный функционал.
Сегодня продажи должны быть возведены в ранг стратегии, искусства, потому что сегодня – это самая главная точка для выживания компании.


РЕШЕНИЕ ВОПРОСА «РАСШИРЯТЬСЯ ИЛИ СОКРАЩАТЬСЯ» 2012
Сегодня решение вопроса «расширяться или сокращаться» зависит только от стратегии, искусства, креатива. Если есть креативная идея, как повысить продажи – благодаря конкретному товару, конкретному рынку, конкретной технологии или удачно сложившимся обстоятельствам, – нужно рисковать, брать кредиты на падающем рынке, расширяться, проявлять смелость. Или проявлять смелость и стойкость, когда необходимо сокращаться – рубить проект, казалось бы, любимое детище.
Продажи сегодня связаны с философией, искусством. Также они связаны с креативностью, смелостью, мобильностью – качествами, которыми обладает высший менеджмент. У среднего менеджмента этих качеств нет, поэтому средний менеджмент сегодня нужно подтягивать по своим качествам и умениям к высшему, а в высшем менеджменте культивировать понимание, что продажи должны находиться в зоне особого внимания, что к продажам должно быть в два, в три раза больше внимания, чем раньше.

ИСКУССТВО СТРАТЕГИИ 2012
Если раньше стратегии были простые – «расширяться!» или «сокращаться!» – то сегодня стратег, командир, должен делать и то, и другое одновременно. Он должен четко понимать, когда «разбрасывать камни», а когда «собирать их». Причем, ситуация все время меняется – сегодня он разбрасывает, завтра собирает, а послезавтра наоборот. Он делает противоположные действия, выбирая знак действия в зависимости от обстоятельств, а точнее – от своего «стратегического видения системы обстоятельств, сложившихся на данный момент, включая возможности и проблемы». «Самостоятельно определять момент перехода к противоположному действию» – так можно определить сложность искусства стратегии.
Кроме понимания, видения, управленцу нужна большая смелость, чтобы начать делать «противоположное действие».  
Дело здесь вот в чем. Человек, управляя процессом, совершает некое действие по той причине, что оно приносит положительный результат. И наоборот, если этого действия не делать, или делать противоположное действие, то процесс разрушится, погибнет.
В какой-то момент процесс достигает той точки развития, что если продолжать делать по-прежнему, то, в изменившихся внешних и внутренних обстоятельствах, именно это «по-прежнему» приведет к гибели процесса. В этот момент нужно перейти к другому, противоположному способу действий, к тому способу, который до этого был олицетворение неуспеха, провала, разрушения (до этого «собирал» – теперь «разбрасывать»).
А это страшно. Это страшно, во-первых, само по себе, а во-вторых, ничего кроме осуждения, непонимания и обвинений в непоследовательности не вызовет у окружающих командира людей не-стратегов. Более того, они будут убеждены, что командир сдался, продался и теперь хочет погубить то дело, за которое они вместе с ним боролись, не щадя сил. Для того, чтобы в этой ситуации поступать по-своему, нужна смелость.
Кроме ума и смелости стратегу требуются некоторые стратегические и философские навыки, обучение. Это требует понимания, что сегодня «дать в морду» – это сила; а завтра «дать в морду» – это слабость. Что «когда два человека говорят (или делают) одно и то же, это совсем не значит, что они говорят (или делают) одно и то же». Это уже философия. Управляя развитием процесса, стратег должен понимать, в каких границах «разное – это одинаковое, а одинаковое - разное», что из этого следует в данном конкретном случае, какое должно быть принято решение, и какое действие должно быть совершено в данный момент.
В нынешней ситуации, которая отличается не однолинейной стратегией «туда!» или «сюда!», а является сложносочиненным комплексом типа «дзен» или «замкнутый круг» или «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что», важно, чтобы человек как психологически (личностные качества), так и по уровню знаний (философия, стратегия) – соответствовал этому моменту.
Сложность мира выросла скачком и формулируется следующим образом: человек должен одновременно делать одно и противоположное этому. Даже если это «одно и противоположное этому» разносится по времени, он все равно должен видеть «объем», должен видеть на одно измерение больше.
Сложность, когда от менеджера среднего звена требуются философские, стратегические качества, скачком выросла для всех компаний. И высший менеджмент, в силу своей подготовки – как личностной, так и профессиональной – готов сейчас это понять.
Всё, что раньше называлось стратегией, стратегией не является. Двадцать последних лет на теле менеджмента паразитировало то представление о стратегии, когда «стратегией» назывался некий алгоритм действий, производимый в указанном направлении. Стратегия – это всегда искусство, это всегда философия, это всегда оригинальное решение, которое одновременно содержит в себе описание всех существенных элементов глобальной ситуации и в то же время описание всей конкретики: тут лес, тут пригорок, тут кризис, тут необходимость продавать билеты.
Люди, которые занимались стратегией последние двадцать лет, стратегами не являются. По этой причине «стратегия» и раньше не была слишком уж сильным инструментом, чтобы компания хорошо работала, в нынешней ситуации, когда сложность повысилась скачком, тем более станет видно, что «стратегия» не работает.
Но боюсь, что общество сделает противоположный вывод. Вместо того, чтобы сделать вывод, что никуда не годятся люди, через которых проникала «стратегия», общество в лице высшего менеджмента корпораций, разочаруется в самом предмете.
Стратег – это всегда уникальный человек. Если во главе армии становится стратег – армия будет побеждать. Не стратег – да хоть обложись томами книжек по стратегии, ничего не будет. Но это не понималось. Может быть, какая-то часть людей сегодня это поймет. Потому что определение стратегии очень простое. Стратегия – это излучения стратега. Всё.
Если человек – стратег, то что бы он ни делал, в любом процессе, даже самом маленьком… или даже с ребенком общаться – это будет стратегия. Если он не стратег, да хоть сто тысяч у него армия, это всё будет не стратегия.
Нестратеги учат нестратегов так: большое – это стратегия, небольшое – это тактика. Это не так.
Стратегия – это вопрос о победе. Это всегда вопрос «как победить с учетом всего-всего, всех глобальных и всех конкретных обстоятельств?». А тактика – это «как выжить на пути к победе?». Всё. И больше ничего. А чтобы выжить, ты должен использовать свои тактические преимущества – скорость, невидимость, быстроту принятия решений и прочее.



...

Subscribe
promo prytt august 20, 11:41 1
Buy for 50 tokens
"Dixi et salvavi animam meam" ©. I "Почему история всё-таки наука" © ? Может потому, что сюжеты повторяются, независимо от воли участников? Сперва в виде трагедии, затем в виде фарса. Нет слов, даже ругатся не буду. Блѣ, н@х​**. Эти люди даже не…
  • Post a new comment

    Error

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

    When you submit the form an invisible reCAPTCHA check will be performed.
    You must follow the Privacy Policy and Google Terms of use.
  • 1 comment